Een goede financial is niet automatisch een goede leider

Je bent goed in je vak. Je doorziet complexe vraagstukken, brengt structuur aan en levert kwaliteit. Je krijgt steeds meer verantwoordelijkheid en uiteindelijk komt die volgende stap: het aansturen van een team, een managementpositie of misschien zelfs de rol van Financieel Directeur.

Een mooie erkenning van wat je hebt bereikt. Maar ook het begin van een heel andere uitdaging.

Want de kwaliteiten die je succesvol hebben gemaakt als financial, maken je niet automatisch een goede leider.

Van zelf doen naar anderen laten groeien

Veel financieel professionals groeien door omdat ze inhoudelijk sterk zijn. Ze zijn kritisch, nauwkeurig en gewend verantwoordelijkheid te nemen.

Dat zijn waardevolle eigenschappen. Maar zodra je leiding gaat geven, verandert de manier waarop je waarde toevoegt.

Waar je voorheen zelf verantwoordelijk was voor de kwaliteit van je werk, moet je nu zorgen dat anderen goed kunnen functioneren.

En dat blijkt in de praktijk nog niet zo eenvoudig.

Want wat doe je als iemand een rapportage anders opbouwt dan jij zou doen? Wanneer een medewerker meer tijd nodig heeft om tot een oplossing te komen? Of wanneer je weet dat je iets zelf sneller en beter kunt?

De verleiding om het over te nemen is groot. Zeker als je gewend bent hoge eisen aan jezelf te stellen.

Maar leiderschap vraagt juist om het vermogen om verantwoordelijkheid te geven, vertrouwen uit te spreken en te accepteren dat anderen dingen op hun eigen manier doen.

Je eigen gedrag wordt belangrijker

Bij persoonlijke ontwikkeling denken we vaak aan het uitbreiden van kennis en vaardigheden. Een opleiding volgen, ervaring opdoen of leren hoe je een team aanstuurt.

Maar een belangrijk deel van leiderschap begint bij jezelf.

Waarom vind je het lastig om controle los te laten? Hoe reageer je als iemand kritisch is op jouw aanpak? Wat gebeurt er als de druk toeneemt? En ben je je bewust van de invloed die jouw gedrag heeft op anderen?

Het zijn vragen die je niet altijd eenvoudig zelf kunt beantwoorden.

Juist daarom is reflectie zo belangrijk. Door feedback te vragen, ervaringen te bespreken en jezelf een spiegel voor te houden, ontdek je waar je kracht ligt en waar je jezelf soms in de weg zit.

Dat vraagt om openheid. Ook als de antwoorden niet direct prettig zijn.

Leiderschap betekent niet dat je overal goed in moet zijn

Er bestaat geen ideaal type financieel leider.

De ene CFO is sterk in het ontwikkelen van mensen, de ander in strategische vraagstukken of het begeleiden van veranderingen. Verschillende organisaties en fases vragen om verschillende kwaliteiten.

Het gaat er niet om dat je jezelf volledig verandert, maar dat je begrijpt wie je bent, wat je toevoegt en welke invloed jouw gedrag heeft op je omgeving.

Een leider die zijn eigen sterke en minder sterke kanten kent, kan daar bewust mee omgaan. En kan ook beter bepalen welke mensen hij of zij nodig heeft.

Blijven ontwikkelen

De stap van financial naar leider is geen eenmalige overgang. Het is een ontwikkeling die doorgaat naarmate je verantwoordelijkheden veranderen.

Nieuwe situaties brengen nieuwe uitdagingen met zich mee. Van het aansturen van je eerste team tot het samenwerken met een CEO, aandeelhouders of een Raad van Commissarissen.

Juist daarom is het waardevol om regelmatig afstand te nemen van de dagelijkse praktijk en stil te staan bij je eigen ontwikkeling.

Want goed financieel leiderschap begint niet bij alles zelf kunnen. Het begint bij jezelf kennen en anderen in staat stellen om beter te worden.